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業界団体の調査によれば、フオワーダー企業の多くが3ＰＬサービスに取り組んでいる。代表的な３ＰＬサービスは、流通加工を組み込んだサービスである。
空港周辺の物流センターで、海外から輸入したコンポーネントを顧客からの注文に従って組み立て、検査後、顧客に配達する。荷主企業にとって典型的な延期戦略であり、低コストの海外生産を活用したうえで最終仕様の決定を先延ばしにしている。
なおこのサービスでは、物流センターでの流通加工が重要な役割を果たすため、フォワーダーは物流センターを自社で整備する場合が多い。この点からも資産の保有による区分は、程度問題であり相対的なものとなっている。
物流子会社の３ＰＬへの取組日本の３ＰＬの特徴として、物流子会社の活躍があげられる。物流子会社は元来、親会社グループの物流の元請け業務を中心としていた。
親会社自体が厳しい経営状況にあり、物流子会社は外販を拡大し独立した経営に移行することが求められている。その際の有力な経営戦略として、３ＰＬを捉える企業が増えている。
物流子会社の長所は、親会社の物流業務を受託する場合には、企業グループの一員として情報の共有が容易なこと、専用設備が導入しやすいことなどがあげられる)。また同業種の物流業務を受託する場合には、産業固有のノウハウや設備を活用でき、同業種共同配送など高度なサービスを提供できる。

その反面、物流情報を通じて企業秘密が漏洩する懸念が残り、信頼を得るまで同業種からの業務獲得には困難がつきまとう。このため物流子会社の３ＰＬサービスについては、現在のところ親会社を対象としたものが中心となっている。
物流子会社は、日本企業の自前主義と物流合理化ニーズに合致した形態と捉えることができる。さらに注目すべき点として、製造業者の物流子会社では、親会社が得意とするインダストリアル・エンジニアリングに基づいて高度なロジステイクスシステムが構築されていることがあげられる。
日立物流、アルプス物流、Ｋシステム物流等では、外部向け３ＰＬサービスでもこのような特徴が活かされ、外販を拡大している。これらの事例は、今後日本型３ＰＬを発展させていくうえで重要な示唆を含むと考えられる。
物流企業以外に商社、卸売業者、製造業者等でも、３ＰＬを成長が期待される事業と捉えて参入する動きがある。業種によって参入の目的は異なるが、いずれもＳＣＭに対する取組みを強化するなかで、ロジスティクスをまったくの外部企業にアウトソーシングするのではなく、コア・コンピタンスに近いものとして捉え自社や物流子会社で担っていこうとする点に特徴がある。
異業種からの参入は、物流子会社を設立して、まず自社グループや取引企業の物流業務を移管する場合が多い。したがって、上記の物流子会社による３ＰＬと類似する点も多く、今後実績を積んで外販比率を高めていけば、上記の分類に移行するものも多いと考えられる。
異業種でもっとも積極的な動きをみせているのが商社である。厳しい経営環境のなかで、商社は収益を確保するため運輸部門の再編を行っている。
従来、商社の運輸部門は営業を支援する機能を中心としていたが、プロフイット．センターへ転換する動きが続き、３ＰＬが重要な事業分野と目されている。商社各社は、国内外で物流企業と共同で3ＰＬ事業を行う物流会社を設立している。
商社の持つ資金やネットワークと、物流企業の業務運営能力を合わせることにより、優れた３ＰＬサービスを提供しようという試みである。製造業者や卸売業者のなかにも、３ＰＬに取り組むものがある。
本来、これらの事業者はサプライチェーンのなかで生産、品揃え機能に集中し、ロジスティクスをアウトソーシングする立場にある。それにもかかわらず、３ＰＬに取り組むのは、ＳＣＭにおけるロジスティクス・マネジメントを重視し、サプライチェーンでの主導権を確保するためである。

製造業者は、従来、系列の頂点として流通経路を握ってきた。消費者起点のＳＣＭによって川下へパワーシフトしたため、過度の時間指定や多頻度小口化によるしわ寄せが製造業者に及ぶ場合が多くなった。
３ＰＬ企業の設立の大きな目的は、川下のニーズを取り入れながら製造業者の立場でロジステイクスシステムを効率化していくことである。卸売業者は、サプライチェーンの中間で膨大なアイテムの品揃えを行う機能を果たしている。
リテール・サポート、一括納品等が重要な戦略となるが、その際にロジスティクスが重要な機能を果たす。卸売業者のなかには、ロジスティクスを中核事業として捉え、３ＰＬに取り組むものもある。
物流企業のみならず異業種からの参入もあり、様々なアプローチで３ＰＬへの取り組みが行われている。３PL事業は、輸送、保管といった単純な機能を提供する従来の物流業と比べ、ロジスティクス・サービスを提供するという点で新しい事業形態である。
ロジスティクスは、生産、販売活動と深く関連しているため、関連分野の企業も積極的な取り組みを行っている。日本の３ＰＬ事業は、本格的な取り組みが行われるようになってからまだ日が浅いが、米国と比べ様々な特徴がみられる。
上述のように、アセット型３ＰＬが主体となっていること、物流子会社や商社のような特徴的な主体がみられること、流通経路での支配力を維持するため卸売、製造業者の取り組みがみられることなどがあげられる。これらは、いずれも日本の伝統的な流通経路や産業構造に起因している。

流通が文化に根ざしたものである以上、これらの特徴は３ＰＬを日本へ適応させる際に必然的に生じたものと評価するべきである。例えば、一括物流を担う３ＰＬの場合、日本の消費者の繊細な噌好に合致させるため、膨大なアイテムを品揃えさせなければならない。
しかも、鮮度や賞味期限に敏感なため、毎日消費する分だけタイムリーに配達することが求められる。このように高品質な顧客サービスを提供するためには、ロジステイクスシステムの管理だけではなく、優れた物流れ作業の品質が必要である。
日本の３ＰＬでアセット型が主流を占めているのは、優れた作業品質を維持するうえで有利なことが一因となっている。このように評価できる今後3ＰＬを発展させていくためには、多くの課題が残されている。
物流企業は、荷主に対し受身であるとしばしばいわれるが、３ＰＬでは自ら積極的に改革を提案することが求められ、提案能力やシステム構築力を育成する必要がある。３ＰＬでは、事業目的自体が従来と異なることに注意する必要がある。
目的は、荷主のロジスティクス効率化であり、自らの業務量拡大ではない。ロジスティクス効率化が荷主企業と３PL事業者両方の利益になるように、荷主企業とのＷｉｎ‐Ｗｉｎ関係を築く必要がある。
システム構築では、高度な物流システムはいうまでもなく、荷主企業との間で受発注、輸送、保管等の情報をリアルタイムで処理できる情報システムを整備することが重要である。荷主企業側も、業務分析を十分行ったうえでアウトソーシング可能な業務を明確にし、３PL事業者に十分な情報を開示する必要がある。
抜本的な物流改革には、３PL事業者の提案を尊重し、改革による利益を適切に配分することが前提となる。

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